De impact van de transitie van de zorg is groot. De overheid wil mensen met een participatiesamenleving zelfredzaam maken, maar dat is niet voor iedereen weggelegd. Dak- en thuislozen die niet op tijd begeleiding krijgen, kampen met problemen als verwaarlozing en een toename van schulden. In een rondetafelgesprek discussiëren Jan Laurier, voorzitter Federatie Opvang, Dirk Huisman, directeur-bestuurder Limor en Jerry Straub, directeur Federatie Opvang, over wat er nodig is om mensen die aan de onderkant van de samenleving leven weer perspectief te bieden. Erwin Bel (directeur-bestuurder van Stichting CAV stelt de vragen). 

Dirk, jij uitte voorafgaand aan het interview je ongenoegen over het gemak waarmee overheidstaken naar gemeenten zijn overgeheveld. Heeft de transitie van de zorg geleid tot onttakeling van de zorg?

Dirk: ‘De transitie AWBZ-Wmo heeft niet alleen grote gevolgen voor organisaties en bestuurders, maar ook voor cliënten. Zij moeten heel veel moeite doen om de juiste indicatie te krijgen, zodat ze voldoende zorg kunnen blijven ontvangen. Maar het beschikbare aantal uren voor hulp en de indicatiestelling zijn vaak te laag, omdat de overheid een participatiesamenleving wil, waarin mensen meer zelfredzaam zijn. Minder uren tegen lagere tarieven betekent onder andere iets voor de in te zetten kwaliteit van hulpverleners. Cliënten ontvangen onvoldoende hulp, waardoor ze niet kunnen uitstromen naar zelfstandigheid. En als zij niet op tijd begeleiding krijgen, dan ontstaan verwaarlozing, extra overlast in de buurt en meer schulden.’

Hoe groot is de invloed van de participatiesamenleving op het aantal dak- en thuislozen?

Jan: ‘Als brancheorganisatie voor instellingen die onder andere maatschappelijke opvang bieden, weten wij dat het aantal mensen dat geregistreerd dak- en thuisloos is, de laatste zes jaar met 74 procent is gestegen. Dat is buitengewoon triest, gezien het feit dat er jarenlang hard is gewerkt om tienduizend mensen onderdak te bieden. De zich steeds verder terugtrekkende overheid heeft de groei van het aantal dak- en thuislozen ongetwijfeld versterkt. Zo is de toegang tot de zorg voor sommige mensen moeilijker geworden. Ook de crisis heeft een extra effect gehad op de schuldenproblematiek. Onze toegang tot de sociale zekerheid is echt bemoeilijkt. Hiervan maken alleen maar mensen gebruik die het nodig hebben, maar mensen die wat minder bureaucratisch vaardig zijn vallen buiten de boot. Verder is er ook sprake van onrust op de woningmarkt. Mensen met koopwoningen zijn geconfronteerd met huizen die onder water staan. De huren zijn de afgelopen twee jaar met bijna 10 procent gestegen. Tel dat bij elkaar op en mensen komen gegarandeerd in de problemen terecht. Overigens constateren wij een afname van het aantal klassieke rondzwervende dak- en thuislozen dat verslaafd is aan alcohol of drugs. Afgelopen jaren zijn we geconfronteerd met hele gezinnen die op straat kwamen te staan. Hoewel 74 procent  geregistreerd dak- en thuisloos is, zijn er ook veel mensen die zich door regelgeving van gemeenten niet kunnen registreren. We kunnen dus zeker spreken van een verdubbeling van het aantal dak- en thuislozen.’

Richt de overheid zich volgens jou te weinig op de klassieke dak- en thuisloze Dirk?

Dirk: ‘Ook bij Limor komen wij regelmatig in contact met mensen die geen werk meer hebben en hun hypotheek niet meer kunnen betalen. Maar zij zijn over het algemeen zelfredzamer dan de klassieke dak- en thuisloze. Beleidsmakers concentreren zich op de de nieuwe dak- en thuislozen, die met minimale ondersteuning hun zaken wel weer op de rit krijgen. Maar er zijn ook mensen die in een instelling of zelfstandig beschermd wonen en begeleiding thuis krijgen, waarvan we de leefomstandigheden helemaal niet kennen. We zijn er niet zeker van of hun kachel brandt, het licht het doet en of zij te eten hebben. Veel instanties zien het hebben van een huis als oplossing van problemen. Maar de mensen die het echt zwaar hebben worden vergeten als zijnde ook hulpbehoevend en opvang nodig hebbend.’

Heeft deze groep een gezicht en is dat bekend bij de politiek Jan?

Jan: ‘Dé politiek bestaat niet. Dat is een gedifferentieerd geheel in verschillende bestuurlijke lagen. Van het Ministerie van VWS en de politieke leiding weet ik bijvoorbeeld dat ze  gevoelig zijn voor de kwetsbaren in de samenleving. Maar we hebben voor een structuur gekozen waarin de verantwoordelijkheid voor een deel van de zorg ligt bij gemeenten. Ik durf te zeggen dat niet iedere gemeente even helder op het netvlies heeft welke mensen aan de onderkant van de samenleving leven en wat hun problemen zijn. Er zijn gemeenten die er wel zicht op hebben, maar er zijn er ook die criteria bedenken die totaal niet door de beugel kunnen. Met de transitie hebben we veel gedecentraliseerd en is er een soort mantra gekomen van beleidsvrijheid van gemeenten. De vraag is of je hierin niet een soort bodem moet aanbrengen, die een basis biedt voor minimale aandachtseisen waaraan gemeenten moeten voldoen om hulp te bieden aan deze groep.’

Is volgens jullie lokale verankering dé oplossing voor de dak- en thuislozenproblematiek?

Jan: ‘Op de ene plek wel en op de andere plek niet. Decentralisatie betekent voor mij eigenlijk wat anders. Verantwoordelijkheid leggen op lokaal niveau is prima, maar decentralisatie is geen vrijheid blijheid van gemeenten. Ik heb moeite met de gedachte wat er allemaal valt onder beleidsvrijheid. Gemeenten mogen best voor een aantal zaken zorgen, maar de positie van cliënten is kwetsbaar en moet worden versterkt. Al was het maar als tegenmacht. Alleen heeft de groep waarover wij praten weinig mogelijkheden om een tegenmacht te organiseren. Dus op een gegeven moment zal dat in een aantal eisen moeten worden neergelegd.’

Wat zijn de gevolgen van die diversiteit van gemeenten Dirk?

Dirk: ‘De transitie van het zorgstelsel heeft tijd nodig. Landelijke verantwoordelijkheid, of liever gezegd structuurverantwoordelijkheid, mag wat mij betreft verder gaan. Dat komt langzamerhand op gang; er is al een omslag van alleen financieel naar inhoudelijk denken. Zo kwam de VNG onlangs met een kwaliteitskader voor onze doelgroep, maar dat kader is niet bindend. Ik heb met 94 verschillende gemeenten te maken en zie dat er op diverse niveaus verschillend over de problematiek wordt gedacht en dat het beleid voor kwetsbaren in de samenleving overal anders wordt ingevuld. Dat is voor onze doelgroep niet goed, want dat betekent dat het afhankelijk is van in welke gemeente je woont welke begeleiding, opvang en beschermde woonvoorziening je kunt krijgen.’

Dat druist toch in tegen de fundamentele rechten van de mens, zoals het recht op veiligheid Jerry?

Jerry: ‘Je ziet heel duidelijk mensen tussen wal en schip vallen door goedbedoelde wetgeving. Federatie Opvang heeft bijvoorbeeld een schitterende opvangatlas, een soort kaart waarop leden kunnen zien waar cliënten terecht kunnen. In toenemende mate worden we nu ook gebeld door cliënten zelf. Moeders met kinderen, die noodkreten uiten op briefjes als “Help me, ik weet niet meer wat ik moet doen”. Dat dit bij ons terechtkomt wil zeggen dat burgers op zoek zijn naar vastigheid. De cliënt kan nergens terecht, gaat in paniek bellen naar een instelling, maar krijgt te maken met regiobinding.’

Jan: ‘Dat klopt, het klinkt heel cru, maar er zijn gemeenten die aangeven: “eigen daklozen eerst”. Wettelijk mag dit niet! Nederland is zelfs door Europa op de vingers getikt vanwege het feit dat gemeenten zulk beleid hanteren. Het is een poging om beleidsmatig de groep te beperken die een beroep op de gemeente wil doen.’

Welke kamerleden vinden daar iets van Jan?

Jan: ‘Ik heb geen enkele klacht over kamerleden als het gaat om het horen van Federatie Opvang. Wij worden redelijk goed gehoord en hebben toegang tot het ministerie, maar er is iets raars aan het overheidsstelsel. De staatssecetaris wil geen ruzie krijgen met gemeenten. Gemeenten weten vaak heel mooi op te schrijven welk beleid ze hanteren voor onze doelgroep, maar voordat dit beleid daadwerkelijk in de praktijk wordt gebracht… Er zitten teveel schakels tussen, waardoor er heel veel tijd overheen gaat voordat zaken geland zijn. Dat heb ik ervaren toen ik wethouder was tijdens de invoering van de Koppelingswet. Iedereen die geen geldige verblijfsstatus had in Nederland, moest uit alle registers worden geschrapt. Dat vond ik verschrikkelijk en niet humaan. Ik heb toen een gemeentelijke regeling gemaakt die identiek was aan de Bijstandswet, alleen betaalde de gemeente deze zelf. De uitvoerende medewerkers heb ik uitgebreid moeten uitleggen waarom ik dat deed en ik heb er lang op moeten hameren dat zij ervoor moesten zorgen dat er van die regeling gebruik werd gemaakt.’

Eigenlijk zou er volgens jullie dus een tegenmacht georganiseerd moeten worden voor mensen die geen gezicht hebben voor de samenleving?

Dirk: ‘Wat ik mis is de samenhang in de beleidsontwikkeling van gemeenten. In mijn praktijk streeft de gemeente naar een verminderdering van de capaciteit van beschermd wonen. Zoals gezegd moeten mensen uitstromen naar zelfstandige woningen. Maar tegenwoordig moeten we mensen langer binnenhouden, omdat ze zelfstandiger moeten zijn dan vroeger om te kunnen uitstromen. Dat botst met elkaar. Doordat verschillende afdelingen binnen gemeenten zich bezighouden met dit beleid verzwakt de positie van de cliënt. Als tegenmacht denk ik daarom aan een aantal partijen die de positie van de dak- en thuisloze sterker kunnen maken. Dat zijn onder andere de belangenbehartigers, zoals Federatie Opvang. Daarnaast wij als zorgorganisaties, waarbij we over de grenzen van de eigen organisatie heen moeten kijken en de toegevoegde waarde voor cliënten moeten zien. Ook de cliënt zelf kan een rol van betekenis spelen. Gemeenten raadplegen bijvoorbeeld cliëntenraden en klankbordgroepen.’

Jan: ‘Als je een sociaal stelsel wilt laten werken, heb je maar een paar knoppen waaraan je kunt draaien. Je hebt de bureaucratische knop, dat zijn regels van bovenaf. Je hebt de knop van de professionals die de praktijk kennen en je hebt de knop van de cliënten. De grote kunst is om deze drie knoppen zo te zetten dat het stelsel goed draait. Op het moment dat je de bureaucratische knop dichtdraait, moet je een andere knop opendraaien. Omdat de cliëntenknop, het tegengeluid, niet zo sterk is, moeten we iets met die andere twee knoppen doen.’

Dirk: ‘Die professionalknop vind ik een heel interessante knop, want daarin zit een paradox. Het stelsel draait op het begaan zijn met cliënten. Er worden over het algemeen meer uren begeleiding gegeven dan er worden betaald. Dat komt omdat de hulpverlener een omslag moet maken van oneindig doorgaan met helpen tot mensen van hun problemen af zijn, tot ervoor zorgen dat mensen kunnen dealen met hun problemen en weer een plek in de maatschappij vinden. Bureaucratie is een knop waar financiering en regelgeving onder vallen en daar hoort ook vertrouwen bij. Dit systeem gaat uit van zelfredzaamheid van cliënten. Ik denk dat het vertrouwen in professionals zou moeten leiden tot minder bureaucratie. De knop bureaucratie staat op gemeentelijk niveau teveel open en dat matcht niet met de uitgangspunten van waarvoor het stelsel is bedoeld.’

De hulpverlener moet zich er dus van bewust zijn dat hij niet alle problemen kan oplossen?

Jan: ‘Ja, maar de professionaliteit van de hulpverlener staat ook onder druk doordat de financiering van die professionaliteit is verminderd en niet een klein beetje, maar aanzienlijk. Daar zit een heel ander gedachtegoed achter. En het hele stelsel maakt graag gebruik van ervaringsdeskundigen en vrijwilligers. Maar hen moet je opleiden in het ervaren zijn. Je kunt best nadenken over hoe je hulpverlening anders wil organiseren, maar de vraag aan organisaties verandert doordat er elders in het systeem mensen worden uitgezet. De grote verschillen op gemeentelijk niveau maken het lastig om hiermee goed om te gaan.’

Is dit alleen een constatering Jan?

Jan: ‘Nee, er wordt hard aan gewerkt om de kwaliteit van de hulpverlener weer op peil te brengen’. Dirk: ‘In hoeverre de tegenmacht cliënten in stelling gebracht wordt heeft ook te maken met hoe je als bestuurder vanuit instellingsniveau je eigen cliëntenraad faciliteert. Maar ook hoe betrek je cliënten bij beleidsontwikkelingen? En hoe faciliteer je cliënten als ze meedoen in klankbordgroepen van gemeenten? Tegelijkertijd moet je je wel realiseren dat cliënten die aan participatie in groepen doen vaak de betere cliënten zijn. Zij zijn veelal klaar om uit te stromen naar een zelfstandige woning en staan alweer op het punt om aan het werk te gaan, dus komen niet in aanmerking voor blijvende participatie.’

Dirk, jij praat enthousiast over het fenomeen cliëntenraad, maar is de invloed van zo’n raad geen wassen neus?

Dirk: ‘Nee, zeker niet. Limor investeert enorm in haar cliëntenraad. Het is wel een kwetsbaar orgaan in de zin van continuïteit. Maar als directeur-bestuurder hoor je met je cliëntenraad te praten en met alle betrokken partijen rekening te houden. Zojuist is besloten dat de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen niet geldt voor de Wmo. Dat vind ik dan weer jammer, want dat leidt ertoe dat organisaties zeggen dat ze allerlei verplichtingen hebben op basis van deze wet en hebben geen prikkel meer om de cliëntenparticipatie op die manier te organiseren’.

Jan: ‘Overigens vallen niet alleen cliëntenraden onder de cliëntenknop van het stelsel. Dat is ook het klachtrecht dat mensen hebben, het recht om ondersteund te worden, het recht op een second opnion, er is veel meer wat kan. Dirk: ‘Vrijheid van keuze, het momentum van indicatiestelling, het bezwaar kunnen maken tegen de indicatiestelling, het moeten wachten op een herindicatie, hoe ga je om met de melding van incidenten, et cetera. Durf hier als instantie ook beleidsconsequenties uit te trekken. Durf de ethische discussie aan te gaan wat het betekent voor professionals om met cliënten om te gaan.’

Is die cliëntenknop naar jullie idee voldoende om de tegenmacht bij cliënten te kunnen organiseren?

Jan: ‘Het is een van de knoppen. Maar met één knop opendraaien kun je de andere niet dichtdraaien. Het gaat echt om het vinden van de afstemming. Ik vind dat op dit ogenblik de bureaucratische knop te ver open staat in vergelijking met de professionele en de cliëntenknop. We moeten wel de moed hebben en houden om de andere twee knoppen ook verder open te draaien.’

Dirk: ‘De transitie AWBZ-Wmo is bedoeld om het lokale niveau beter te kunnen laten inschatten waar de individuele behoefte ligt van de cliënt. Dat betekent dus maatwerk leveren. Maar het grote probleem van maatwerk is dat het niet te controleren is. Er is bedrijfsmatig niets zo vervelend dan de controle te houden op de effectiviteit van maatwerk. Bij protocolair regelen is die controle er wel en daar zit het knelpunt.’

Jan: ‘Maatwerk leveren betekent altijd ongelijkheid en daaraan moet je concessies doen.’

Dirk: ‘Effectiviteit leveren op basis van maatwerk betekent dat de gemeente jou moet vertrouwen.’

Jerry: ‘Precies! De grens tussen geluk en pech is flinterdun. Met je koophuis en ontslag donder je met een rotvaart de sociale ladder af en is je stip op de horizon ineens gitzwart: scheiding, voedselbank, van koophuis naar dakloos. Dat kan iedereen overkomen. Een goedwerkend vangnet zonder gaten is dan fijn. Maar one size fits all, dus voor iedereen een tienminutengesprek, dat werkt niet. Dan blijven mensen terugkomen.’

Dirk en Jan, wat is er volgens jullie nu nodig in het persoonlijk leiderschap van directeur-bestuurders?

Dirk: ‘De directeur-bestuurder moet zoeken naar toegevoegde waarde voor zijn cliënten. Hij moet een goede werkgever zijn en de organisatie zo inrichten dat de beslissingen zo laag mogelijk binnen de organisatie worden genomen, binnen beleidskaders en uitgangsspunten. Hiervoor zijn vrijheid van handelen, kwaliteit van management en medewerkers nodig. De bestuurder moet investeren in zelftaxerend vermogen van medewerkers en qua omgeving niet alleen maar denken aan het organisatiebelang, maar aan het gezamenlijk belang. Als bestuurder heb je een verantwoordelijkheid voor het slagen en betaalbaar blijven van het zorgsysteem. Tegelijkertijd heb je als bestuurder te maken met de paradox van de gepretendeerde marktwerking die er niet is. Je hebt namelijk geen onderhandelingsvrijheid over de tarieven. Je kunt wel weigeren om werk voor een gemeente te doen, maar dan kiest de gemeente voor een andere partij. Doet je organisatiebelang er niet toe en laat je dat over aan een andere partij, dan krijg je een discussie over de kwaliteit van de hulpverlening en wat er aan hulpverlening gegeven moet worden en hoe je met cliënten moet omgaan. Mijn organisatie kent geen huisregels en is gebaseerd op maatwerk. Er is maar een contraindicatie en dat is het gedragsaspect. Daarbij draait het om de veiligheid van medecliënten en personeel. Dat is een organisatievisie. Maar dat wil nog niet zeggen dat iedere medewerker die naleeft.’

Jan: ‘Als het om persoonlijk leiderschap gaat is er ook overtuigingskracht nodig. En bestuurders moeten in het huidige tijdsgewricht ook kunnen ontmythologiseren. Kijkend naar dak- en thuislozen zijn er zoveel mythes. Mensen moeten zelfredzamer worden, maar zelfredzaamheid is eigenlijk een absurdistisch begrip. Zelfs Robinson Crusoe had vrijdag nodig om weer mens te worden. Hetzelfde geldt voor sociale netwerken. In veel sectoren waarin ik actief ben proberen we mensen juist uit sociale netwerken te halen, omdat ze bedreigend in plaats van ondersteunend zijn. Een van de kunsten die een modern bestuurder moet bezitten, is het opgewassen zijn tegen de vloedgolf aan ideeën, om uit te kunnen leggen dat je maatwerk moet kunnen leveren.’

Het moet een nuchtere, praktische bestuurder zijn, die per situatie kijkt wat nodig is, die de praktijk ook kent en van daaruit handelt?

Jerry: ‘Correct! Jan en Dirk zijn bestuurders die ingebed zijn in de samenleving en de samenleving met zich meedragen bij wat ze zien in hun werk. Ik denk dat ook een hele belangrijke factor is hoe we omgaan met schaarste. Aan bedden, geld, compassie en leefgeld. Wat betekent schaarste voor een gemeente? Een belangrijk onderdeel van persoonlijk leiderschap is het gespek met elkaar blijven aangaan. Op het scherpst van de snede moet je als bestuurder onderzoeken waar de verschillen, bindingen en scheidingen zitten. Je moet kunnen omgaan met schaarste, beelden en diversiteit. Als ik kijk onder de leden wat voor een diversiteit aan uitdagingen op ons afkomt… Dat is enorm en vraagt heel veel van een bestuurder. Tegelijkertijd vraagt het, net als Jan zegt, ook veel van onze cliënten.’

Worden die gesprekken aangegaan in het werkveld Jan?

Jan: ‘Niet altijd, maar deze transitieperiode wordt er wel veel meer over gediscussieerd. Wat is de verhouding ten opzichte van andere partners? Ik heb veel contact met aanpalende sectoren en constateer dat veel branches een retrospectief verlangen hebben naar de oude wereld en sommige sectoren zijn nog op zoek naar een eigen indentiteit.’

Dirk, hoe kan je als bestuurder een persoonlijke noot en flexibiliteit in je organisatie aanbrengen, terwijl je door de omvang alles moet structureren?

Dirk: ‘Door niet te groot te worden en nog wel overzicht kunnen houden. Als bestuurder organiseer ik op basis van vertrouwen en zorg ervoor dat ik de juiste medewerkers op de juiste plek heb zitten die de juiste dingen doen. Het is essentieel om iedere functie even belangrijk te maken. Je moet blijven overleggen met je cliëntenraad en je medezeggenschapsorgaan. Belangrijke beleidsonderwerpen worden bij Limor besproken in werkplaatsen en zijn of informatief of meedenkend of meepratend of meebeslissend. De OR toetst alleen maar of het proces van medezeggenschap goed is verlopen. Zo probeer ik dat ook vorm te geven.’

Waar ontstijg je dan de menselijke maat als zorginstanties steeds groter worden?

Dirk: ‘Dat hangt ervan af hoe je het organiseert. Limor is altijd in regio’s onderverdeeld geweest en voor ons gold de overkoepelende regelgeving vanuit AWBZ en de Zorgautoriteit, maar er waren altijd al financieringsstromen met gemeenten, bijvoorbeeld over crisisopvang. Voor ons was het dus niet zo moeilijk om de slag naar het lokale te maken, maar de gemeenten hebben wel een andere verantwoordelijkheid gekregen. Op kleinschalig niveau is het op die manier mogelijk om de menselijke maat te bewaken.’

Jerry: ‘Het hanteren van de menselijke maat is volgens mij juist je drive om je organisatie effectief te houden’

Over jouw organisatie gesproken Jerry… Recent heeft Federatie Opvang te horen gekregen dat ze voor de duur van twee jaar subsidie krijgt van de overheid voor het project verbeteren financiële redzaamheid opvangcliënten. Hoe zijn jullie daarvoor in aanmerking gekomen?

Jerry: ‘Staatssecretaris Klijnsma had een aantal partijen uitgenodigd om zich in te schrijven op het armoededossier. Dat heeft Federatie Opvang ook gedaan, omdat wij vinden dat ieder mens telt, daarbij denkend aan armoede en schuldhulpverlening. Door crisis en kosten zijn veel cliënten in problematische financiële situaties terecht gekomen, wat ons deed besluiten om ons als team in te schrijven. De succesfactor was dat we ook andere partijen als de NVVK en VNG mee hebben laten dingen. De kern van de aanvraag is dat we professionals om ons heen organiseren die kennis delen. In het land gebeurt er zoveel op het gebied van armoedebestrijding, schuldhulpverlening en bewindvoering, maar goede en slechte voorbeelden worden nauwelijks uitgewisseld. Federatie Opvang vertegenwoordigt haar leden en behartigt hun belangen, maar we hebben natuurlijk een enorme achterban aan leden die allemaal met verschillende problematiek te maken hebben. Dat maakt het voor andere partijen heel interessant om met ons samen te werken.

Participatie is een belangrijk thema wanneer wij met onze leden praten over belangenbehartiging. Naast meervoudige problematieken, stuiten we soms ook op haperende of ontbrekende flankerende instrumenten die ondersteuning zouden moeten bieden bij participatiebevordering. Dit maakt dat wij niet alleen als opvang functioneren. Wij hebben met cliënten te maken en daaraan zijn uitdagingen verbonden. Vooral in de begeleidende sfeer. Dat vraagt een grotere inzet van professionals, medewerkers en netwerkpartners om met elkaar in verbinding te blijven.’

Wat gaat volgens jou het verschil maken Jan om de transitie verder te doen slagen?

‘De transitie heeft plaatsgevonden, maar er is nog een lange weg te gaan voordat het beleid van gemeenten zijn vruchten zal afwerpen voor de kwetsbaren in de samenleving. Op dit ogenblik wordt er in Nederland op een aantal punten volstrekt tegenstrijdig beleid gevoerd. De agenda’s van Blok en Van Rijn bijvoorbeeld staan haaks op elkaar. Blok krimpt het aantal woningen in de sociale huursector in, terwijl Van Rijn wil dat mensen langer thuis blijven wonen en dat zijn bijna allemaal mensen die op de sociale huursector zijn aangewezen. Beleidsmatig gezien zijn er misschien best goede ideeën, alleen worden die meteen ingevoerd, zonder dat men kijkt naar de voorwaarden die hiervoor nodig zijn. Maar we moeten de moed niet opgeven. De enige manier waarop we verschil kunnen maken, is door de beleidsvrijheid van gemeenten in te kaderen door voldoende tegenmacht van cliënten en professionals. Er zijn strikte voorwaarden nodig waaraan alle gemeenten moeten voldoen om tijdig hulp te kunnen bieden aan kwetsbare mensen in de samenleving. Alleen dan kunnen gemeenten beter maatwerk leveren. Dat is tenslotte waarvoor de decentralisatie is bedoeld, om het lokale niveau beter te kunnen laten inschatten waar de individuele behoefte van de cliënt ligt.

Daarnaast moeten gemeenten, zorgpartijen en belangenbehartigers de zorg beter op elkaar afstemmen, zodat het sociale stelsel optimaal kan functioneren. Onder voorwaarde dat er sprake is van wederzijds vertrouwen. Vertrouwen moet je vanuit persoonlijk leiderschap geven aan de grote transitie die we met elkaar doormaken’.

Drs. Jan Laurier is sinds 2011 bestuursvoorzitter van Federatie Opvang. Zijn bestuurlijke ervaring zette hij in voor zowel politieke als maatschappelijke organisaties. Zo was hij eind jaren negentig acht jaar wethouder in Leiden en van 2007 tot 2011 lid van de Eerste Kamer voor Groen Links. Hij is nog steeds actief als voorzitter van Stichting BOW en de Woonbond.

Dirk Huisman is 15 jaar werkzaam als directeur-bestuurder van Limor (Landelijke Instelling voor Maatschappelijke Ondersteuning en Rehabilitatie). Van oorsprong is hij psychiatrisch verpleegkundige, dus hij weet als geen ander hoe groot de noodzaak is van maatschappelijke hulpverlening aan cliënten.

Drs. Jerry Straub is sinds begin 2016 directeur van Federatie Opvang. Als afgestudeerd Arbeids- en Organisatiepsycholoog heeft hij in verschillende bestuurs-, advies- en managementfuncties gewerkt bij gemeente, semi-overheid en in het bedrijfsleven. Ook was hij politiek actief als gemeenteraadslid in Amsterdam.

Geïnterviewd door:

Erwin Bel is sinds 2014 directeur-bestuurder van financiële zorgverlener Stichting CAV en is medeoprichter van het tijdschrift Zel¦. Eerder werkte hij in de corporatiesector, onder andere als directeur-bestuurder van Lefier en bestuurder van branchevereniging KWH.