Benchmarking maatschappelijke bewindvoerders ZELF (mei 2017)

De weg naar gewone voortreffelijkheid.

“I can’t understand why people are frightened of new ideas. I’m frightened of the old ones” (John Cage, componist). In z’n algemeenheid kun je stellen dat mensen het fijn vinden als ze in hun comfortzone zitten. Organisaties zijn net mensen en doen de dingen veelal het liefst, zoals ze die altijd gedaan hebben. Terwijl de grootste veranderingen in de geschiedenis juist gek genoeg het gevolg zijn van kritische mensen die het aan hebben gedurfd de status quo in twijfel te trekken en die tegelijkertijd het lef toonden zich open te stellen voor anderen, openlijk vroegen om tegenspraak en creatief hun persoonlijke en zakelijke uitdagingen “omdachten”.

In mei zijn de elf deelnemende, maatschappelijke bewindvoerdersorganisaties van ZELF de uitdaging aangegaan en hebben ze hun eigen organisatie opengesteld voor anderen. Eerlijk, openhartig en innovatief. Belangrijke bedrijfseconomische en organisatorische kengetallen zijn met elkaar gedeeld, vergeleken en geanalyseerd. Benchmarking, heet dat.

Het is al jarenlang een beproefd middel om financiële en niet-financiële indicatoren met die van andere organisaties te vergelijken. Het geeft je de mogelijkheid te leren van andere organisaties en daar waar nodig eigen bedrijfsprocessen te verbeteren. Bijkomend voordeel is dat eventuele patronen te ontdekken zijn die kenmerkend zijn voor de betreffende branche. Daarnaast is het van steeds meer belang om binnen de financiële zorgverleningssector te blijven innoveren en kennis met elkaar te delen: het sociaal domein verandert snel, technologische ontwikkelingen volgen elkaar snel op en wet- en regelgeving worden steeds meer aangescherpt. Het relatief jonge vak is volop in beweging en verdient de innovatie die het nodig heeft.

Benchmarksessies als deze zijn – op een dieper niveau – ook zinvol voor een verdere verdieping van het gezamenlijke, diepgewortelde gevoel een maatschappelijk bewindvoerder te zijn. Het is werken aan identiteit en zingeving door een combinatie van reflectie en innovatie. Je voelt jezelf een maatschappelijk bewindvoerder, maar wat dat dan exact is en hoe dat tot uiting komt in de bedrijfsvoering zijn geen eenvoudige vragen. Door gezamenlijk en actief na te denken over dit soort vraagstukken versterk je jouw identiteit en geef je gezamenlijk verdieping aan het concept dat maatschappelijke bewindvoering heet. Op de website www.zelfredsamen.nl treft u de vijf principes aan van maatschappelijke bewindvoering, inclusief een uitgebreide toelichting per principe.

In dit artikel worden de belangrijkste uitkomsten van de benchmarksessie gepresenteerd door in te gaan op drie belangrijke thema’s: bedrijfseconomische kengetallen, de dossiers en de doelgroep en tot slot het personeel binnen de branche. We erkennen dat op basis van deze (beperkte) benchmarksessie er maar moeilijk een wetenschappelijk aanvaardbare vergelijking kan worden gemaakt met andere maatschappelijke bewindvoerders (niet aangesloten bij ZELF) en “niet-maatschappelijke bewindvoerders” en voor zover dit wel mogelijk is, is het nog lastiger om wetenschappelijk betrouwbare conclusies te verbinden aan zo’n vergelijking. Dit artikel doet daarin dan ook geen enkele poging maar houdt het bij een korte schets.

Bedrijfseconomische kengetallen

In de figuur hiernaast treft u de belangrijkste bedrijfseconomische kengetallen aan. Het gaat hier om de gemiddelden van alle elf organisaties. Enkele belangrijke kengetallen worden hieronder toegelicht:

de solvabiliteit[1] bedraagt gemiddeld 58% tegenover een minimumeis van 5% vastgesteld vanuit de branchevereniging BPBI. De laagst gemeten ratio bedraagt nog steeds 25,9%, ruim vijf keer hoger dus dan de gestelde eis binnen onze branche. Hoewel per branche – maar ook daarbinnen – de minimale eisen kunnen verschillen (ABN Amro noemt binnen haar rapport van de accountancy [2] bijvoorbeeld een algemeen aanvaard minimum van 25% voor niet-kapitaalintensieve organisaties) is gevoeglijk aan te nemen dat de elf deelnemende organisaties solvabel genoeg zijn om toekomstige flinke financiële tegenvallers op te vangen;
de liquiditeit (current ratio)[3] bedraagt gemiddeld 3,15. De BPBI stelt een minimumeis van 1,2. De hoogst gemeten current ratio bedraagt zelfs 8,5. We kunnen op basis hiervan stellen dat onze organisaties behoorlijk liquide zijn. Een te hoge current ratio wordt echter over het algemeen als negatief ervaren omdat dit de suggestie wekt dat liquide middelen niet bedrijfsmatig worden ingezet. Voor de branche waarin de maatschappelijk bewindvoerder opereert leeft deze gedachte des te meer;
de operationele winstmarge[4] bedraagt gemiddeld 10,1%. De benchmark leert ons dat deze winstmarge varieert van 0,9% tot 25% (ter vergelijking: ABN Amro noemt binnen haar rapport een marge van 15-20% (per werkzame persoon) die gebruikelijk is in de accountancysector). De maatschappelijk bewindvoerders voelen een sterke morele verplichting de winstmarges niet te hoog te laten oplopen en winsten om te zetten in (maatschappelijk verantwoorde) investeringen. Omdat de vergoeding binnen vrijwel de helft van alle dossiers (48,9%) vanuit de bijzondere bijstand betaald wordt (overheidsgeld dus) hecht men sterke waarde aan het afleggen van verantwoording aan de maatschappij. Kortom, openheid en transparantie.

Dossiers en doelgroep

In de figuur hiernaast treft u de belangrijkste uitkomsten aan met betrekking tot onze dossiers en de doelgroep. Ook hier gaat het weer om gemiddeldes. Hieronder worden enkele uitkomsten nader toegelicht:

gemiddeld genomen hebben de bij ZELF aangesloten organisaties 1679 dossiers onder hun beheer, waarvan 83,2% onderbewindstellingsdossiers en 12,5% dossiers waarbinnen budgetbeheer wordt aangeboden. De resterende dossiers hebben betrekking op de WSNP, mentorschappen en ondercuratelestellingen;
in 2016 groeiden de organisaties met gemiddeld genomen 6,7% van het totaal aantal dossiers. Onzes inziens een gezonde, acceptabele groei;
ruim 25% van de cliënten in 2016 had problematische schulden. Ruim 30% woonde in een instelling en ruim 4% ontving een persoonsgebonden budget (PGB);
per fte wordt er gewerkt aan gemiddeld 56,2 dossiers (met uitlopers van resp. 37 en 72 dossiers per fte). Binnen de branche leeft de algemene gedachte dat 65-85 dossiers per fte als uitgangspunt kan worden genomen, afhankelijk van de complexiteit van een dossier. Het lijkt erop dat de deelnemende organisaties kiezen voor iets minder dossiers dan gemiddeld, waardoor er per saldo meer tijd per dossier beschikbaar is.

Wat met dit laatste samenhangt is de trend dat rechthebbenden steeds meer de kans krijgen om zelf kritisch na te denken over hun eigen schuldenvraagstuk (eigenaarschap/empowerment). De bewindvoerder krijgt in de nabije toekomst meer een coachende en regisserende rol in plaats van de “boekhoudersrol”. Maatschappelijk rendement wordt gecreërd in de vorm van ontwikkeling van de zelfredzaamheid: het duurzaam klaarstomen van de rechthebbenden voor hun eigen toekomst, uiteraard binnen hun eigen mogelijkheden. Want mogelijkheden staan per definitie centraal, niet de beperkingen. De bewindvoerder helpt de rechthebbende inzicht te verkrijgen in de mogelijkheden en deze keer op keer uit te nutten, want: we zijn dat, wat we bij herhaling doen. Voortreffelijkheid is daarom geen handeling, maar een gewoonte (Aristoteles). Maatschappelijke bewindvoering gaat onder andere om het creëren van deze gewoontes en het zichtbaar maken van ieders voortreffelijkheid.

Tot slot is het ook niet de taak van de bewindvoerder zelf om iemands beperkingen centraal te stellen. Deze taak is weggelegd voor de wetgever. Met de grondslag van de onderbewindstelling (bijv. problematische schulden als gevolg van psychische problematiek en verslavingsproblematiek) wordt de “beperking” van de rechthebbende al voorop gesteld. Daarnaast is de beschermingsmaatregel op zichzelf al een beperking van iemands vrijheid. Het is vervolgens aan de bewindvoerder om na zijn benoeming binnen die context de mogelijkheden te onderzoeken en te benutten (“op zoek te gaan naar voortreffelijkheid”). Deze coachende rol zorgt over het algemeen voor meer gewerkte uren binnen een dossier, maar levert aan de andere kant meer maatschappelijk rendement op en ongetwijfeld ook meer voldoening bij de bewindvoerder zelf.

Personeel

In de figuur hiernaast treft u de belangrijkste uitkomsten aan. Ook hier gaat het weer om gemiddeldes.

Wat we constateren is dat maatschappelijk bewindvoerders gemiddeld genomen minder hoge salarissen ontvangen dan hun leeftijdgenoten in andere branches. Afhankelijk van ervaring en functie wordt er binnen de deelnemende organisaties gemiddeld € 1.852 tot € 3.907 verdiend.

Opvallend is dat de bewindvoeringsbranche vooral veel vrouwelijk personeel lijkt aan te trekken (78,7%). De gemiddelde leeftijd van het personeel is 39 jaar en per fte wordt er voor gemiddeld € 1.045 in opleidingen geïnvesteerd. Permanente educatie voor (maatschappelijk) bewindvoerders is belangrijk, niet alleen vanwege de wettelijke verplichting hiertoe, maar ook om men scherp en kritisch te houden ten aanzien van de eigen rol binnen het financiële zorgverleningsproces.

Gemiddeld is er op negen uitvoerende (declarabele) medewerkers één indirecte medewerker (directie of staffunctie).

Maatschappelijk rendement

Maatschappelijk rendement kent verschillende verschijningsvormen waarvan we er hieronder drie bespreken. Het lastige is wel, dat rendement niet altijd even makkelijk te kwantificeren is. Met intensiever rendementsonderzoek onder ketenpartners binnen het sociaal domein enerzijds en rechthebbenden anderzijds kan er in de (nabije) toekomst mogelijk nog scherper inzicht worden verkregen in maatschappelijk rendement. [5]

De belangrijkste drie verschijningsvormen zijn de volgende :

de intensiever wordende samenwerking met het sociaal domein (ketenpartners). De transformatie van bewindvoering naar maatschappelijk bewindvoering impliceert een grotere weggelegde rol voor maatschappelijk werk, thuisadministratie en andere hulpverleners. Door de maatschappelijk bewindvoerder wordt actief een kring van hulpverleners om de rechthebbende geplaatst;
de mate waarin cliënten structureel verder geholpen worden. Maatschappelijke bewindvoering gaat uit van de krachten van mensen en vertrekt vanuit de basis. Er wordt actief en op steeds meer manieren gewerkt aan ontwikkeling van de zelfredzaamheid van rechthebbenden. Maatschappelijk bewindvoerders zouden zich op langere termijn zoveel mogelijk “overbodig” moeten maken;
het percentage van het aantal bewinden dat wordt opgeheven. De benchmark van de elf organisaties leert ons dat gemiddeld 8,7% van alle dossiers in 2016 beëindigd is (inclusief bewinden die van rechtswege aflopen door het overlijden van rechthebbenden). Daarnaast is in 2016 3,8% van de dossiers beëindigd door tussenkomst van de rechtbank. In dat laatste geval komt dit bijvoorbeeld door verbeterde lichamelijke en/of psychische omstandigheden, maar ook door factoren waar de beschermingsbewindvoerder een behoorlijke actieve rol in speelt, namelijk stabilisatie van een dossier, een afgerond schuldbemiddelingstraject waardoor ook het bewind niet meer noodzakelijk is en verbetering van iemands financiële vaardigheden waardoor het bewind niet meer noodzakelijk is. In deze laatste gevallen draagt de bewindvoerder door zijn dienstverlening direct bij aan verlaging van de totale som aan verstrekte bijzondere bijstand voor kosten van het beschermingsbewind.

Conclusie

De elf organisaties hebben zich aangesloten bij ZELF omdat ze nadenken over hun eigen identiteit en hun eigen rol binnen de maatschappij. De organisaties hebben niet alleen interactie binnen de eigen muren en met hun clientèle, maar steeds meer ook met ketenpartners binnen het sociaal domein en de maatschappij. Onderdeel van deze interactie is een gedegen verantwoording over haar uitgevoerde activiteiten en gemaakte keuzes door open en transparant te zijn. Benchmarking is een uitstekende manier om dit te bewerkstelligen.

Meer onderzoek en intensievere benchmarking is absoluut noodzakelijk, maar voor nu zijn er al interessante, voorzichtige conclusies te trekken. Maatschappelijk bewindvoerders:

zijn financieel gezond, maar willen de winstmarges “binnen de perken” houden door “overtollige liquiditeiten” te gebruiken voor investeringen binnen de onderneming en de maatschappij;
zien zichzelf meer als coach dan als boekhouder en besteden over het algemeen meer aandacht aan de “persoonlijke” kant van de bewindvoering. Maatschappelijke bewindvoering gaat om het zichtbaar maken van ieders voortreffelijkheid;
voelen in meer of mindere mate de sterke overtuiging dat ze zichzelf “overbodig” willen maken door het leveren van uitstekende maatschappelijke dienstverlening.

Dat laatste zal zo snel niet gebeuren, al is het alleen maar omdat je altijd situaties in het leven blijft houden waarin een beschermingsmaatregel gewenst is. Je kunt echter wel voorkomen dat het bewind nodeloos lang voortduurt door de langetermijnbelangen van de rechthebbende centraal te stellen en samen te werken met ketenpartners en collega’s binnen de branche. En ook hier geldt dat innovatie en openheid leiden tot vooruitgang: “I can’t understand why people are frightened of new ideas. I’m frightened of the old ones”. Het is aan ons om onze cliënten en ketenpartners mee te nemen in deze nieuwe ideeën.

Geschreven door: drs. P.C. Heine-Lissone (in opdracht van ZELF)

Drs. Pascal Carl Heine-Lissone (1983) is al enkele jaren actief als ondernemer binnen de financiële zorgverlening en heeft zijn eigen bewindvoerderskantoor gerund. Via zijn eigen onderneming is hij onder andere actief als organisatieadviseur, tekstschrijver en trainer. Heine-Lissone voelt een grote betrokkenheid bij maatschappelijke en politieke ontwikkelingen en wordt gedreven door het aannemen van een kritische houding ten aanzien van zaken die anderen vaak als vanzelfsprekend beschouwen.

De benchmarkcijfers zijn afkomstig van de heer F.M. Scheffers, Manager Bedrijfsvoering bij Stichting CAV en betrokken bij ZELF.

[1] Solvabiliteit geeft het vermogen aan van organisaties om kortlopende en langlopende schulden af te lossen (eigen vermogen/totaal vermogen).

[2] Kengetallen Accountancy. Kleine en middelgrote kantoren. Door: ABN Amro, Full Finance Consultants en Novak, editie 2017

[3] Current ratio is een manier om aan te geven hoe liquide de organisatie is (vlottende activa/kortlopende schulden)

[4] Operationele winstmarge is berekend door de winst voor belastingen te delen door de omzet uit normale bedrijfsuitoefening.

[5] Mogelijk kan het rapport “Werken aan maatschappelijk rendement. Een handreiking voor opdrachtgevers van MKBA’s in het sociale domein” (door: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2011) hier een rol in spelen.